Se esistessero occhiali dotati di lenti speciali in grado di mostrarci la realtà con occhi diversi, offrendoci quindi la possibilità di osservare fenomeni, oggetti, persone e organizzazioni secondo criteri di giudizio e modelli interpretativi diversi da quelli che ci appartengono, li valuteremmo probabilmente in maniera diversa da quanto siamo “costretti” a fare dai limiti della nostra razionalità. Gli psicologi definiscono infatti “effetto framing” quella particolare caratteristica del nostro cervello secondo la quale tendiamo a prendere decisioni e a formulare giudizi non in forma del tutto razionale, ma in maniera condizionata ad alcuni elementi di contesto che ci vengono offerti da esperienza, da conoscenze pregresse, da abitudini, dal modo in cui formuliamo o in cui ci vengono sottoposti i problemi.
Tendiamo quindi a vedere le cose secondo schemi predeterminati, che spesso ci impediscono di analizzare i problemi con occhi diversi, quegli occhi che ci permetterebbero di cogliere elementi differenti e di favorire l’affioramento di nuovi caratteri, precedentemente nascosti dal frame cognitivo che caratterizza ciascuno di noi.
A tale meccanismo non si sottrae di certo il modo in cui vediamo il sistema azienda, con particolare riferimento a quel suo particolare sottosistema fatto di persone, di risorse, di strumenti, di comportamenti e di azioni chiamato “organizzazione aziendale”.
Ciò che voglio proporvi nel prosieguo di questo articolo è un paio di occhiali speciale, in grado di scomporre i frame attraverso i quali la maggior parte di noi vede, analizza e percepisce un’organizzazione aziendale, e vi chiedo di indossarli accompagnandomi in un viaggio concettuale in 5 tappe.
Prima tappa – La questione organizzativa
Facciamo il primo passo iniziando da una citazione:
“La cucina non era male. Dio è testimone che disponevamo di un numero sufficiente di cuochi, di una gran quantità di attrezzature e di spazio per fare le cose per bene. In un modo o nell’altro, le cose venivano fatte, benché non avessi idea di come ci riuscissimo”
[A. Bourdain, Kitchen Confidential, Feltrinelli]
A qualcuno di voi è mai capitato, entrando in azienda, di provare una sensazione simile? Io credo di sì.
A me accade molto spesso di chiedermi: “ma come fanno?”.
Beh, non è un interrogativo particolarmente originale al giorno d’oggi. Le domande su che cosa sia l’organizzazione aziendale e su come essa funzioni accompagnano la storia dell’impresa sin dalle prime manifestazioni della Rivoluzione Industriale, cioè da quando si è cominciata ad acquisire la consapevolezza che non era sufficiente riunire un insieme di persone nello stesso luogo per ottenere efficienza ed efficacia nel raggiungimento di determinati obiettivi, ma che ci voleva qualcosa di più.
Una cospicua serie di studiosi, imprenditori e manager, dall’Ottocento ad oggi, si è dedicata alla ricerca di quali possano essere le leve e i meccanismi da azionare per gestire al meglio un’organizzazione aziendale. La storia del pensiero organizzativo è quindi popolata da una moltitudine di approcci, di teorie e di soluzioni, che hanno tentato di dare una risposta a questa domanda. Teorie e approcci che erano (e sono) figli di contingenze storiche, dello stadio evolutivo di industria e imprese, di conquiste intellettuali nelle discipline economiche, ingegneristiche, sociologiche e psicologiche.
Tutto è partito dai primi tentativi di individuare “l’equazione dell’azienda” propri dell’Organizzazione Scientifica del Lavoro di Frederick Taylor e dalla sua convinzione che potesse essere individuata una soluzione unica al problema dell’efficienza della fabbrica, persone comprese. Successivamente Elton Mayo ha “scoperto” che l’organizzazione è fatta di persone con una dimensione psicologica che ne influenza il rendimento al lavoro. Weber ha poi teorizzato la burocrazia come “unica e specifica forma in cui possono prendere corpo le organizzazioni razionali” , con le sue gerarchie e le sue regole e procedure. Abraham Maslow ha invece insinuato il sospetto che l’agire organizzativo possa essere determinato da una gerarchia di bisogni da soddisfare. Gli studiosi ascrivibili alla Teoria delle Contingenze hanno evidenziato come la forma dell’organizzazione sia dipendente da fattori esterni, come l’ambiente, la tecnologia, la dimensione dell’impresa o la strategia. Herbert Simon ha poi rovesciato le carte in tavola con la sua dirompente “teoria della razionalità limitata”, sancendo che le scelte delle persone non sono poi così razionali e tendenti all’ottimo come pensava la scienza economica prima di lui. Altri ancora, in tempi più recenti, hanno fondato i loro studi sulla Teoria dei Costi di Transazione o, ancora, sull’influenza che i sistemi normativi e legislativi hanno sugli assetti organizzativi delle aziende (si pensi, ad esempio, ai sistemi di gestione normati della serie ISO 9000).
Si tratta di una breve carrellata, molto parziale, che vuole solo rendere l’idea della ricchezza dei contributi che sono a disposizione di chi si approccia all’analisi e all’osservazione di un’organizzazione e che, in maniera indiretta, fa comprendere che il problema organizzativo è tutt’altro che di facile soluzione. È tra l’altro stimolante e affascinante studiare l’evoluzione del pensiero organizzativo, perché offre tanti spunti di riflessione, a partire dai punti di vista offerti dai diversi studiosi, sulle organizzazioni attuali (si veda, ad esempio, l’ottimo “Storia del pensiero organizzativo” di Giuseppe Bonazzi, edizioni Franco Angeli).
Siamo quindi giunti alla prima tappa del nostro viaggio, potete appuntarvela, se volete: il problema organizzativo, cioè la definizione di cosa sia l’organizzazione e di quali siano gli elementi che la fanno funzionare coerentemente con gli obiettivi dell’azienda, è un problema di difficile soluzione.
Seconda tappa – L’organigramma come metodo di rappresentazione dell’organizzazione
Un’opera fondamentale in ambito di studi organizzativi, che risponde al tentativo del suo autore di compiere un’operazione di sintesi del pensiero organizzativo fino ad allora formulato, è “La progettazione dell’organizzazione aziendale” di Henry Mintzberg (1996). Non intendo dilungarmi nella disamina di questa articolata opera, ma voglio solo prendere a prestito un paio di concetti che mi sono utili per condurvi lungo il percorso che mi sono prefissato.
Prima di tutto, tra le decine, forse centinaia, delle definizioni di organizzazione che sono state formulate, a ulteriore dimostrazione di quanto detto prima a proposito della ricchezza dei contributi sull’argomento, Mintzberg ne ha data una che la mia mentalità di ingegnere gradisce particolarmente. Non sarà la definizione più completa, è sintetica e va dritta al punto focale del ragionamento sul quale intendo guidarvi.
Secondo Mintzberg un’organizzazione può essere definita come “il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e come viene realizzato il coordinamento fra tali compiti”. Due gli elementi essenziali, quindi, che determinano un’organizzazione: divisione del lavoro e modalità di coordinamento.
In parole povere, nel momento in cui do vita ad un’organizzazione, cioè metto insieme almeno due persone che devono lavorare in maniera coordinata, mi devo prima preoccupare di suddividere i compiti e poi di rimettere insieme il tutto, per fare in modo che ciascuno lavori coerentemente con gli obiettivi aziendali.
Come avrete intuito la cosa non è per niente facile!
L’opera di Mintzberg va poi a esplodere in maniera molto meticolosa ed analitica le diverse dimensioni e le variabili che caratterizzano il funzionamento di un’organizzazione, perché il suo scopo è quello di fornire una metodologia di progettazione.
Nella maggior parte dei casi invece cosa ci viene in mente quando pensiamo a un’immagine rappresentativa di un’organizzazione?
Di sicuro tra le risposte che vi siete dati c’è l’organigramma.
Molto spesso l’organigramma costituisce infatti una modalità di rappresentazione di un’organizzazione sintetica e immediatamente comprensibile. “Posso vedere l’organigramma?”. Avete mai posto questa domanda a qualcuno? Viceversa, vi è mai stato chiesto di esibire l’organigramma da parte di qualche cliente o consulente?
L’organigramma, a modo suo, definisce, in maniera più o meno approfondita, la modalità di divisione del lavoro, individuando aree, funzioni, ruoli di staff, modalità di collegamento e rende espliciti, soprattutto, i rapporti gerarchici all’interno dell’azienda.
L’organigramma, potete segnarlo, è il secondo elemento o tappa del nostro percorso.
Terza tappa – I meccanismi di coordinamento
Proseguiamo lungo il nostro viaggio e andiamo a vedere un altro dei concetti espressi da Mintzberg, che è quello dei meccanismi di coordinamento, cioè proprio di quelle dinamiche che si instaurano nelle organizzazioni per il coordinamento del lavoro di più persone. Mintzberg nel suo tentativo tassonomico e classificatorio (ricordiamo che il suo intento è quello di fornire metodi, strumenti e concetti per la progettazione organizzativa) individua 5 meccanismi di coordinamento di base:
1. adattamento reciproco;
2. supervisione diretta;
3. standardizzazione dei processi di lavoro;
4. standardizzazione dei risultati;
5. standardizzazione delle professionalità.
Molto in breve, l’adattamento reciproco corrisponde a una modalità informale e libera, la supervisione diretta è invece tipica delle organizzazioni più gerarchiche e stratificate, il coordinamento per standardizzazione, nelle sue diverse forme, è tipico di altrettante situazioni organizzative corrispondenti a diversi livelli di incertezza ed è messo in atto quando i compiti da eseguire sono a carattere routinario (standardizzazione dei processi di lavoro) o, quando non sia possibile individuare routine predeterminate, dando degli obiettivi da raggiungere (s. dei risultati) o, ancora, quando non sia nemmeno possibile individuare degli obiettivi, andando a definire le competenze necessarie a svolgere una determinata attività (s. delle professionalità).
Questi 5 meccanismi predominano in ognuna delle 5 tipologie di organizzazione che Mintzberg individua come tipi ideali e si miscelano nelle varie anime di una qualsiasi organizzazione. Ve la sto facendo breve.
Quarta tappa – L’organizzazione informale
Ora vi chiedo, qual è un “sesto” meccanismo di coordinamento, presente in tutte le aziende, che contribuisce non poco alla circolazione delle informazioni, allo scambio di opinioni e al consolidamento di relazioni?
Volete un indizio? È presente in tutte le aziende ed è parente prossimo di quello che Mintzberg chiamava “adattamento reciproco”.
Stiamo parlando del distributore di caffè!
Scherzi a parte, la battuta mi serve per introdurvi un ulteriore elemento del nostro percorso, il quarto, che è la presenza, in tutte le aziende, di un’organizzazione informale, che spesso ignora o aggira i ruoli ufficiali e le gerarchie, ma che ha comunque un ruolo nel perseguimento degli obiettivi dell’organizzazione (nel bene e nel male).
La presenza di un’organizzazione informale all’interno di un’azienda, una sorta di organizzazione parallela a quella ufficiale, può avere conseguenze positive o negative. Positive quando la rete informale consente di garantire all’organizzazione performance elevate soprattutto quando si tratta di fronteggiare situazioni ad alta incertezza e variabilità, con un elevato tasso di imprevedibilità, oppure quando si tratta di valorizzare la creatività, ad esempio, per favorire la nascita un ambiente votato all’innovazione. Può avere però effetti negativi quando, ad esempio, il sorgere di relazioni, complicità o empatie (o antipatie!) di vario genere possono andare a minare in maniera più o meno importante gli obiettivi aziendali. In senso positivo è un concetto utilizzato, ad esempio, da discipline come quella del Knowledge Management, che in qualche modo cerca di sfruttare, mettendole a sistema, le modalità di diffusione delle informazioni e delle conoscenze per far sì che l’azienda possa capitalizzarle e metterle a disposizione di tutti.
Il concetto di organizzazione informale, come vi dicevo, è anche il quarto elemento che vi voglio dare di questo percorso. Prima di proseguire e arrivare al quinto e ultimo elemento, voglio però raccontarvi di uno studio in particolare, che è altamente evocativo riguardo al concetto appena presentato.
Nel 2001 quattro ricercatori hanno pubblicato su Organizational Dynamics i risultati di uno studio che hanno condotto in un’azienda statunitense del settore petrolifero (“Knowing what we know: supporting knowledge creation and sharing in social network”, R. Cross, A. Parker, L. Prusak e S. P. Borgatti, 2001). Nell’ambito di tale studio posero ai dipendenti la seguente domanda: “con chi ti relazioni più di frequente per lavoro?”. Come potete vedere dall’immagine che segue, emerse un risultato sorprendente e cioè che il fulcro delle relazioni è risultato essere una persona che nell’organigramma ufficiale occupava una posizione piuttosto defilata. Questa è l’organizzazione informale.
Nella realtà anche il concetto di organizzazione informale non è un’acquisizione recente nell’ambito degli studi organizzativi. Già Elton Mayo, ad esempio, nell’ambito dei suoi famosi esperimenti condotti negli stabilimenti Hawtorne della Western Electric dal 1927 al 1932, aveva scoperto, in opposizione al rigido determinismo proposto dall’Organizzazione Scientifica del Lavoro di Taylor, l’importanza del “fattore umano” e della costituzione di gruppi informali e di stili di direzione “amichevoli” per la produttività in fabbrica.
Le reti informali nelle organizzazioni di qualsiasi genere sono studiate nell’ambito di discipline come la Organizational Network Analysis, che utilizza metodi propri dell’indagine sociologica, quali questionari, interviste, osservazioni, oggi coadiuvati dall’enorme quantità di dati messa a disposizione dalla larga diffusione e dal conseguente utilizzo dei mezzi informatici, per andarne a rilevare la presenza, la morfologia e la consistenza quantitativa.
Quinta tappa – L’organizzazione come insieme di processi
Alla luce di quanto appena detto, siamo quindi sicuri che l’organigramma sia uno strumento di rappresentazione fedele, affidabile e completo di un’organizzazione aziendale?
Senza nulla togliere all’importanza dell’organigramma e delle analisi delle reti sociali (che hanno finalità ben precise), quale può essere uno strumento di indagine e di rappresentazione più vicino alla realtà del modo di funzionamento dell’azienda? (attenzione che ho specificato “vicino” alla realtà, perché vi ricordo che il modello non è la realtà).
Si tratta della quinta e ultima tappa del nostro viaggio alla scoperta del meccanismo di funzionamento dell’organizzazione, tappa sulla quale mi soffermerò un attimo, perché costituisce in realtà l’obiettivo di questa presentazione.
Quale può essere, dicevo, una metodologia di analisi “intermedia” tra il rischio di costituire una rappresentazione troppo astratta dell’organigramma e quello di avere un eccesso di dettaglio fornito da un’analisi delle reti sociali, condotta magari attraverso tecniche di Big Data Analysis sui sistemi informativi aziendali?
La quinta e ultima tappa del nostro percorso è rappresentato dall’approccio per processi all’analisi dell’organizzazione aziendale.
Ma cosa significa processo?
Chiariamo quindi, brevemente, il concetto di processo aziendale. Esso non è altro che una successione di attività accomunate da un obiettivo, successione che ha un input, che prevede l’uso di risorse e di strumenti, attività che sono svolte da una o più persone e che determinano un output, l’obiettivo per l’appunto. L’insieme dei processi aziendali compone, come un puzzle, l’organizzazione aziendale e offre una visuale privilegiata, sintetica ed essenziale del modo di funzionamento dell’azienda.
Come si svolge un’analisi dei processi aziendali?
Esistono strumenti, esistono metodologie di lavoro, esistono tecniche e standard di rappresentazione che vanno appresi. Esiste però, soprattutto, un elemento fondamentale proprio dell’analisi dei processi, che è la definizione degli obiettivi che si intende raggiungere attraverso un progetto del genere.
Non esiste infatti un unico modo di effettuare una mappatura dei processi aziendali, né un unico modo di rappresentarli e possono altresì essere decisi diversi livelli di copertura dell’organizzazione e di diversi livelli di approfondimento che si intende ottenere.
Fattori critici di successo per lo svolgimento di un’analisi dei processi aziendali sono la collaborazione e il coinvolgimento di tutte le risorse aziendali. Nessuna analisi calata dall’alto ha la stessa efficacia e precisione di quella svolta tramite un processo partecipativo che vede coinvolte le persone che realmente e quotidianamente svolgono le attività oggetto di analisi.
Spesso, esperienza credo comune a molti di noi, l’azienda vive i conflitti interfunzionali, determinati dai diversi interessi portati da coloro che operano nelle differenti aree funzionali (quella che alcuni chiamano “azienda a silos”).
Attraverso la definizione dei processi scardiniamo questa prospettiva e tagliamo in trasversale, lungo diverse direttrici, l’organigramma aziendale, andando ad abbattere letteralmente i muri eretti dalle diverse funzioni e aree di business.
Quali sono i motivi per cui si può intraprendere un progetto di mappatura e di analisi dei processi aziendali?
La formulazione degli obiettivi va spesso di pari passo con l’elaborazione e l’attuazione di una strategia aziendale. Lo scopo di individuare i processi reali di funzionamento dell’azienda può costituire uno strumento per verificare, ad esempio, l’adeguatezza dei processi agli obiettivi strategici che l’azienda si è data. Molto spesso un’attività di mappatura dei processi aziendali può costituire premessa necessaria e fondamentale per un intervento di digitalizzazione dei processi stessi. Possono invece rendersi utili analisi approfondite per rendere l’organizzazione più efficiente (riduzione dei costi o diminuzione dei tempi di risposta) o più efficace, per meglio “centrare” le richieste dei clienti, ad esempio. E ancora, attraverso un’analisi dei processi possono essere individuati difetti nella distribuzione dei compiti e delle mansioni, sovrapposizioni o carenze di ruoli. Una mappatura dei processi è secondo me un’attività preliminare essenziale, ad esempio, alla progettazione di un sistema di analisi dei costi aziendali che vada nella direzione dell’Activity Based Costing.
Molto banalmente, lo ripeto ancora una volta, la rilevazione e l’analisi dei processi ci consente di comprendere come funziona l’azienda.
È un tipo di analisi pragmatica, che va a rilevare i flussi di attività, di materiali e soprattutto di informazioni che avvengono nell’organizzazione durante il suo funzionamento. Può essere utilizzata come strumento di conoscenza delle dinamiche aziendali, può avere obiettivi di miglioramento e di ottimizzazione, può essere affiancata ad altre tipologie di intervento, tra quelle proposte da Simplify, che hanno un focus maggiormente orientato alle persone e ai loro comportamenti (area People), per elaborare, attraverso le sinergie possibili tra le due anime Tools e People che costituiscono l’offerta di Simplify, progetti organizzativi complessi.
L’analisi dei processi è l’arrivo del percorso di oggi. Non di arrivo si tratta in realtà, ma di un punto di partenza per sviluppare un nuovo modo di osservare l’azienda, mettendo a fuoco elementi e, soprattutto, connessioni tra gli elementi, che sono scarsamente evidenziate dagli strumenti classici di rappresentazione dell’azienda che vivete ogni giorno.
