La complessità del mondo contemporaneo ci spinge sempre più all’uso delle metafore. La metafora, infatti, semplificando in unica immagine la realtà articolata, ci aiuta a cogliere meglio e intuitivamente un concetto astratto. Ecco allora ricorso alle analogie con le equipe chirurgiche o con la brigata dello chef, per approfondire come fare squadra. Oppure alla politica o agli animali del branco per illustrare il comportamento del capo carismatico. La metafora si fonda sul nostro pensiero laterale, sulla nostra abitudine all’associazione di idee, e quindi un transfer cognitivo nel mondo aziendale ci aiuta a capire come migliorare l’organizzazione confrontandoci con situazioni inconsuete, nate e sviluppate in contesti culturali differenti, che però molto possono insegnare all’universo delle imprese. L’improvvisazione musicale è un contesto capace di offrire lezioni sorprendenti di leadership e dinamiche di gruppo. E d’altra parte come potrebbe essere diversamente? Nell’odierno incessante cambiamento si sprecano le invocazioni alla flessibilità e all’improvvisazione creativa. Evitare schemi rigidi! Superare programmi troppo analitici e paralizzanti! Eliminare ruoli eccessivamente prescrittivi e decisioni altamente procedurizzanti! E l’improvvisazione musicale risulta proprio uno dei comportamenti più virtuosi per la sua grande disponibilità all’aggiustamento continuo.
È un ambiente dove si riscontra sempre un atteggiamento favorevole a mettere in discussione le proprie convinzioni ascoltando il parere altrui, la voglia di conoscere empaticamente, l’interscambio di schemi cognitivi e sensoriali, la disponibilità a combinare l’input in modo nuovo e utile. L’improvvisazione è un luogo dove ci si specchia in un mirroring foriero di novità e apprezzamenti e non invece di sentimenti individualistici e invidiosi.
Improvvisazione = Largo al disordine, sì ma come?
Il nostro non è un appello a fare piazza pulita di routine e strutture, perché le aziende hanno bisogno sia di queste che di una buona dose di creatività! studi sui team di progetto mostrano che molti dei problemi che i manager devono affrontare possono, in realtà essere risolti ricorrendo a routine e strutture già pianificate. Il problema sorge quando le aziende fanno eccessivamente affidamento sulle soluzioni preconfezionate, in particolare in situazioni nelle quali sarebbe necessaria una diversa modalità di pensiero. L’interrogativo cruciale che i leader si dovrebbero porre e quindi: Come pianificare delle condizioni che consentano a team e aziende di raggiungere il “sound” il “groove” vale a dire una sincronizzazione dinamica nella quale i partecipanti agiscono in armonia imparando e agendo allo stesso tempo? (Danzare con i sistemi complessi – cit. Prof A. F. De Toni)
Per quanto riguarda le aziende devono consentire ai loro collaboratori di realizzarsi e imparare mentre lavorano devono essere attente a modelli mentali che favoriscano e accelerino l’apprendimento, instaurando culture che incoraggiano la sperimentazione, progettando strutture che favoriscano la capacità di adattamento alle nuove situazioni, e poi integrando in profondità questi modelli mentali nella loro stessa organizzazione.
Per quanto riguarda i manager, quali sono gli strumenti di chi improvvisa?
La chiara premessa che è emersa nel webinar è che coltivare la spontaneità, la creatività, la sperimentazione e la sincronizzazione dinamica non sono più strategia opzionale di leadership! Tutto ciò diventa l’unica strategia! L’attuale rapidità dei cambiamenti non richiede niente di meno, ma piuttosto esige che si presti attenzione ai modelli mentali, alle convinzioni e ai valori culturali, alle pratiche/strutture che favoriscono l’improvvisazione.
In un ambiente competitivo interconnesso che evolve non linearmente, un manager ha bisogno fondamentalmente di avere 4 caratteristiche:
- Il desiderio di incidere, di raggiungere un risultato
- La capacità di leggere il contesto in cui si sta muovendo
- La consapevolezza delle retroazioni sistemiche delle sue azioni nel contesto
- La predisposizione di un contesto favorevole al raggiungimento di risultati futuri
In assenza di una di queste 4 caratteristiche, l’azione del manager risulterebbe debole, inefficace, di breve termine, o potenzialmente dannosa per il futuro.
Seguendo lo schema riportato sopra, le quattro Meta-Competenze manageriali per governare la complessità risultano essere le seguenti:
- RESULT ORIENTATIONS: si tratta di una competenza manageriale classica già presente in molti competency model aziendali. Con questo termine si intende l’abilità di entrare in azione, di decidere e agire rapidamente per raggiungere un obiettivo. Non rappresenta quindi una novità, resta una competenza manageriale importante ma deve essere inserita e sviluppata contestualmente alle prime tre nuove competenze manageriali.
- CONTEXT READING: intesa come la capacità di leggere rapidamente la situazione in cui ci si trova, comprendendo le diverse variabili in gioco e i relativi trade-off, sviluppando consapevolezza delle dinamiche relazionali delle persone, e sapendo collocare i diversi aspetti in un dato momento temporale.
- COMPLEX THINKING: intesa come attitudine a sviluppare una visione sistemica della situazione da affrontare dimostrando quindi una forte consapevolezza delle possibili retroazioni (conseguenze) generate delle proprie e delle altrui azioni e decisioni.
- CONTEXT GENERATION: intesa come attitudine e volontà di costruire progressivamente, attraverso le proprie azioni e decisioni, un contesto relazionale potenzialmente favorevole al raggiungimento di un risultato comune.
Possedere queste 4 Meta-Competenze rende l’azione manageriale efficace in quanto pienamente consapevole del contesto in cui si inserisce e delle conseguenze a breve e a lungo termine sullo stesso.
Come allenare le 4 Meta-Competenze?
Ecco, qui di seguito, 11 suggerimenti che possono aiutare la vostra organizzazione a emulare ciò che accade quando un gruppo musicale improvvisa:
1) Affrontare i compiti della leadership come se fossero esperimenti.
Questa leadership è caratterizzata da un atteggiamento mentale rivolto alla scoperta, da ipotesi percorribile su ciò che può funzionare e ciò che non può funzionare, mentre il soggetto e l’ipotesi stesse restano aperte a dati contraddittori e forze recalcitranti si possono condurre contemporaneamente molteplici esperimenti, saggiando diversi programmi e strategie per vedere che cosa funziona, traendo lezioni per le mosse future.
N.B.: Sperimentare non significa essere eccessivamente esitanti, ricordiamoci che gli orizzonti si espandono, e si aprono strade invisibili a una più pianificazione preventiva. Lo abbiamo visto grazie all’utilizzo del pensiero laterale contrapposto al pensiero lineare.
Che domande farsi per agevolare questa competenza? Come potete incoraggiare i vostri collaboratori a considerare la leadership come una serie di esperimenti di approfondimento? Come rendere sicura l’assunzione di rischi ponderati? Riuscite a ricordare una volta in cui vi siete sorpresi di voi stessi lasciandovi a provare qualcosa di nuovo, anche se non c’erano garanzie sul risultato? Quando avete incoraggiato qualcuno a esplorare nuove risposte? Avete condiviso queste storie con altri? In quali altri reparti della vostra organizzazione potete incoraggiare le persone a usare e sperimentare, aggiustando il tiro al momento invece di aspettare un piano o aderire routine sicure?
2) Incoraggiare l’elaborazione dell’informazione durante l’azione.
Nell’improvvisazione i musicisti si aprono una strada verso il futuro, solo dopo, quando guardano indietro a ciò che hanno creato, giustificano le proprie azioni inserendo le loro dichiarazioni in un contesto significativo, è li che i musicisti comprendono come le note, le frasi e gli accordi si relazionano. Le aziende possono usare lo stesso tipo di analisi a posteriori per aiutare i collaboratori a diventare consapevoli degli obiettivi e dei valori che implicitamente detengono e quali vincoli tali valori impongono alle loro azioni future.
Che domande farsi per agevolare questa competenza? Come lasciare i collaboratori la possibilità di raccontare che cosa stanno facendo il loro lavoro, un’opportunità dunque per condividere esperienze di apprendimento e intuizioni?
Come creare delle opportunità affinché le persone prendano in considerazione diversi scenari e possibilità future?
3) Preparare la strada alla creatività rompendo le routine
Le routine delle organizzazioni possono soffocare la creatività e le scoperte inattese. Tuttavia, routine affidabili sono necessarie per raggiungere l’efficienza e, con alcune proprio non si può scherzare. Ogni organizzazione però contempla almeno alcune routine che sono diventate delle trappole di competenza nelle quali si resta fedeli a certe pratiche anche se queste sono diventate inutili troppo spesso i manager sono stati educati a evitare cambiamenti e deviazioni a qualsiasi costo e così a soffocare la creatività ci vuole attitudine al change management e supporto all’empowerment, e questo non capita così, semplicemente.
Che domande farsi per agevolare questa competenza? Avete mai visto una routine o una consuetudine sopravvivere alla sua utilità, ostacolando il flusso delle buone idee o di una corretta esecuzione? Quali routine pensate debbano essere deliberatamente interrotte così da lasciare spazio a un nuovo pensiero e alla ricerca di soluzioni innovative? Che cosa potete fare per aiutare gli altri a disimparare consuetudini e pratiche tacitamente radicate così che possano (e voi possiate) avanzare oltre limiti del comune modo di fare le cose?
4) Ampliare il vocabolario dei sì per vincere il fascino del no
Uno dei principali ostacoli alla creatività e all’improvvisazione è rimanere inermi sperando che la situazione sia diversa.
Insanity is doing the same thing over and over again and expecting different results (Albert Einstein)
Ciò di cui abbiamo bisogno è una ricca grammatica di sì, un ampio repertorio di mosse o risposte positive che veicolano la tacita garanzia che ci aiuteremo reciprocamente con le nostre idee, che le nostre iniziative non saranno eccessivamente vincolate da strutture superflue, che le nostre azioni saranno un contributo positivo e che emergeranno possibilità e squarci di orizzonti potenzialmente più ampi. Dire sì è un modo per avanzare e tuttavia può essere psicologicamente rischioso, non ci sono garanzie che si proceda tranquillamente, ci si può trovare con persone che non si conoscono bene o che non hanno la capacità di offrire una rete di sicurezza nel momento del bisogno. Ma piuttosto che indulgere in facili no, i manager dovrebbero aiutare i gruppi a identificare, analizzare e amplificare la devianza positiva, a celebrare anche piccoli successi e le vittorie precoci.
Perché i membri del gruppo che sperimentano anche solo la possibilità di successo, si aspetteranno reciprocamente di più, probabilmente saranno anche più fiduciosi nella capacità dei loro colleghi e nelle loro possibilità in quanto squadra.
Che domande farsi per agevolare questa competenza? Come potete espandere il vocabolario destino dell’azienda? Come si può valorizzare il potenziale positivo insito nelle nuove idee che devono ancora essere realizzate? Avete mai incontrato un ostacolo che voi o qualcun altro trasformato in un’opportunità? Quando vi siete impegnati a sollecitare un atteggiamento positivo? Come potete ricercare la devianza positiva o manifestazioni che portino a un’azione innovativa? Come potete aiutare le aziende a creare un vocabolario dei sì e un più ricco repertorio di positività? Per esempio come cercate di capire come sta funzionando il gruppo l’organizzazione quando tutti danno loro meglio? Sapete incoraggiare le persone a parlare di momenti di significato eccezionale, di impegno totale nel lavoro o di esperienze elevato contenuto e realizzazione personale?
5) Trarre vantaggio dagli errori
Per arrivare al sì, i leader devono creare una cultura che non biasimi, che ammette i propri errori e che apprezza l’insuccesso come importante fonte di apprendimento, questo non significa che tutti i fallimenti siano uguali e positivi in ultima analisi, ma è necessario riconoscere e distinguere la sperimentazione attenta dalla superficialità. Gli errori sono occasione per valutare le ipotesi alla base dell’azione originaria, i successi possono fornire dati e intuizioni indisponibili con altri mezzi. Il primo passo importante da fare è eliminare le differenze gerarchiche, così che le persone si sentano libere di sperimentare. I leader devono fare in modo di essere considerati dei dicenti essi stessi e quindi fra i primi ad ammettere gli errori, facendolo trasmettono l’idea che gli errori sono indispensabili al processo creativo e contribuiscono a un’estetica dell’imperfezione. É un’indulgenza che fa degli errori una fonte di apprendimento capace di aprire nuove strade d’indagine.
Che domande farsi per agevolare questa competenza? Quando l’idea di fare bene di qualunque cosa si tratti a intralciato la modalità di apprendimento dagli errori? Come potete promuovere la convinzione che sia successo sia il fallimento consentono di raccogliere dati che stimolano l’apprendimento? Mi è mai capitato di imparare da un fallimento, tuttavia non l’avete detto agli altri? Che cosa potete fare per ridurre le differenze gerarchiche così che gli altri si sentono tranquilli di ammettere imparare dai propri errori? Poiché le conseguenze di un’azione sono per loro natura imprevedibili che cosa potete fare per creare un’estetica dell’indulgenza nella vostra organizzazione? Che cosa potete fare per rendere sicure l’assunzione di un rischio interpersonale? Quando è stata l’ultima volta che vi siete congratulati con qualcuno che non era d’accordo con voi, dimostrando agli altri che sono valide anche prospettive diverse?
6) Garantire che ogni tanto tutti abbiano l’opportunità di un assolo
Quando i team che gestiscono direttamente il proprio lavoro funzionano bene, spesso sono caratterizzati da una leadership distribuita e molteplice nella quale i partecipanti si alternano al comando dei diversi progetti secondo l’esperienza richiesta. Lo stesso accade in un gruppo musicale, dove ognuno aspetta un assolo. In entrambi casi, tuttavia, esiste il problema dei membri influenti che potrebbero controllare o dominare il gruppo. Esiste un semplice strumento di sviluppo organizzativo chiamato tecnica del gruppo nominale che consente di evitare questo problema: ogni individuo a turno, esprime le proprie opinioni a voce alta mentre gli altri ascoltano, nessuno può interrompere o prendere un’altra direzione, al contrario, i partecipanti sono incoraggiati a elaborare le idee che hanno ascoltato. Una variante di questa tecnica è che nessuno intervenga una seconda volta fino a quando tutti abbiano parlato almeno una volta si tratta di una tecnica impersonale, non negoziabile, che permette di gestire il tempo di parola incoraggia la creatività di gruppo e garantisce a tutti la possibilità di intervenire.
Che domande farsi per agevolare questa competenza? Che cosa potete fare per dare voce a tutte le possibili prospettive all’interno del vostro sistema? Come potete fare in modo che sia possibile esporre tranquillamente opinioni diverse e che esse siano prese seriamente? Quando è stata l’ultima volta che avete visto persone sostenersi reciprocamente, aiutarsi esprimere apertamente le proprie opinioni, a sperimentare, ad assumersi rischi con un’idea in edita?
7) Affermare l’accompagnamento per creare una cultura di nobile followership
Che cosa accade quando si riconosce con fermezza che gli altri sono necessari per perfezionare il proprio pensiero? Non solo si impara l’umiltà ma si eleva il contributo degli altri. Come già detto, nelle organizzazioni, i team per generare empowerment devono spingersi oltre un semplice invito all’ascolto di nuove voci, devono creare dei processi che sospendono la tendenza alla critica al giudizio allo scetticismo che possono uccidere sul nascere un’idea. Quando i musicisti improvvisano coloro che accompagnano sospendono il giudizio, confidando nel fatto che qualsiasi cosa il solista faccia in quel momento porterà qualcosa. Tendono a fondersi nel flusso e a seguire l’idea piuttosto che una propria direzione, strutture democratiche di questo tipo aumentano la possibilità che le persone abbiano non solo il diritto di essere ascoltate, ma anche l’opportunità di esercitare un’influenza.
Che domande farsi per agevolare questa competenza? Che cosa potete fare nella vostra organizzazione per riconoscere gli sforzi compiuti per aiutarsi reciprocamente e raggiungere il successo? Come possibile ricompensare chi aiuta gli altri ad avere successo invece che semplicemente ricompensare i successi individuali? Quando è stata l’ultima volta che avete apertamente riconosciuto che il contributo degli altri per migliorare o perfezionare il vostro pensiero è stato davvero prezioso?
8) Stabilire procedure minime che amplificano al massimo l’autonomia
È comprensibile che le organizzazioni preferiscano le procedure di reporting, le scadenze e simili perché alleviano l’ansia dei manager che soddisfano la loro necessità di sapere che si sta facendo qualcosa, questo modo di procedere però può anche reprimere la devianza positiva soffocare la creatività, la chiave è trovare il delicato equilibrio tra vincoli e opportunità di cambiamento rispetto alle procedure operative standard. Allo stesso modo, spesso sentiamo parlare dell’importanza di creare consenso nelle organizzazioni, vero, per gruppi e organizzazioni è importante ottenere un ampio consenso, avere “tutti a bordo” e che tutti suonino la stessa musica! La chiave e l’equilibrio! Se i leader cercano di creare strutture eccessive chiedendo ripetutamente, a caso, al gruppo di riferire sui progressi, probabilmente incontreranno delle resistenze o raccoglieranno una banale conformità invece di un vero momento di sintesi e apprendimento, bisogna badare alle strutture minime e ciò significa in parte prestare attenzione a ritmo del gruppo, quando si verificano momenti di convergenza o di divergenza o, più importante, quando questi sono necessari. (pensiamo alle scadenze…)
Che domande farsi per agevolare questa competenza? quali pedine vincenti avete sul campo per aggiornare e ispirare ognuno Sui contributi continui, le intuizioni, gli esperimenti e le scoperte? Quali sono i valori strategici minimi e la visione non negoziabili, ai quali tutti devono aderire in modo che tutti siano liberi di migliorare, estendere, risponde rinnovare?
9) Incoraggiare il gioco serio, troppo controllo inibisce il flusso!
L’improvvisazione musicale è caratterizzata da un paradosso. I musicisti devono dosare struttura e libertà, autonomia e interdipendenza, arrendevolezza e controllo se i musicisti combattono eccessivamente per arrivare a fondersi nel flusso o improvvisare finiscono per ostacolarlo. I teorici delle organizzazioni hanno elaborato un paradosso simile Robert Quinn lo esprime dicendo che “agendo con uno scopo consapevole, le persone tendono ad agire in funzione dell’ambiente e non in armonia con lo stesso.”
Un modo per gestire questo paradosso è quello di adottare la stessa concentrazione disciplinata che si usa quando sei impegnato in un gioco. Infatti, quando si gioca, si prova una sensazione di arrendevolezza e la volontà di sospendere il controllo e di lasciarsi andare al flusso degli eventi.
Che domande farsi per agevolare questa competenza? Come potete creare uno spazio e incoraggiare un gioco serio all’interno dell’organizzazione? Che cosa si può fare per ridurre l’ansia e facilitare in tal modo l’apprendimento continuo e la collaborazione nella vostra organizzazione?
10) Improvvisare!
Parliamo delle idee come se si presentassero naturalmente, come un lampo intuitivo. Tuttavia, come Steven Johnson ha sottolineato le idee nascono quando le persone interagiscono in reti diverse, stimolanti, fra persone con background ed esperienze differenti, oppure come disse Steve Jobs la creatività nasce nelle riunioni spontanee e dalle conversazioni casuali: “incontri qualcuno per caso, gli chiedi che cosa sta facendo, e caspita, un attimo dopo stai elaborando una serie di nuove idee.” Quale modello migliore dell’improvvisazione, la cui essenza stessa è lo stare insieme e condividere storie, producendo idee musicali e pensando ad alta voce e a volte addirittura a voce altissima?
Che domande farsi per agevolare questa competenza? Nella vostra azienda esiste uno spazio luoghi aperti dove possono verificarsi casualità felici, scambi imprevisti infruttuosi, conversazioni produttive e domande curiose? Pensate sarebbe utile sponsorizzare forma aperti dove discutere liberamente dell’idea analizzare quelle nascenti e dibattere dei risultati della sperimentazione? Che cos’altro dovresti fare per incoraggiare un apprendimento interno, informale, da altri reparti?
11) Coltivare la competenza provocatoria: fare grandi promesse per incoraggiare a esplorare territori sconosciuti
I modelli che abbiamo appena presentato livellano le posizioni gerarchiche delle organizzazioni ma non sminuiscono il ruolo della leadership che di fatto anziché mettersi nella posizione di imporre la competenza, cosa virtualmente impossibile, devono provocarla, creando le condizioni più adeguate all’improvvisazione strategica e l’apprendimento continuo, aiutando così le organizzazioni a sfuggire dalle trappole della competenza. I leader possono incoraggiare la competenza provocatoria facendo appello a una serie di valori e ideali più elevati che ispirino un impegno appassionato. Aziende lungimiranti fanno grandi promesse che sfidano nei limiti ragionevoli e così spingono i loro membri a ridefinire i confini di ciò che hanno vissuto come vincolante. Attenzione a non esagerare! Una provocazione eccessiva e fuori da un realistico successo minaccia l’auto-efficienza e avrà un effetto deleterio sulle performance.
Che domande farsi per agevolare questa competenza? Quando avete notato per l’ultima volta il limite del livello di conforto dei vostri collaboratori le avete incoraggiati a spingersi oltre ciò che è familiare? Come fanno le persone nella vostra organizzazione ad andare avanti senza correre rischi, ripetendo ciò che ha funzionato in passato? Avete notato l’ultima volta qualcuno ampliare la propria competenza estendendo lentamente il livello di comfort? Avete deliberatamente fatto attenzione a chi sono le persone quando agiscono al meglio, anche se proprio loro magari lo hanno dimenticato? Siete stati capaci di ricordare chi sono quando danno il meglio anche se non sempre hanno agito a quel livello? Riuscite immaginare uno scompiglio incrementali in grado di cancellare le abitudini delle persone, Chiedendo loro di reagire in modo nuovo?
RUOLI, LEADERSHIP & TEAM
Esiste un paradosso fondamentale! Alla base del culto per il leader nel mondo degli affari spendiamo molto tempo ed energia ad ossequiare ricompensare i successi personali, come fanno anche i media dedicati al business, ma sappiamo perfettamente che è molto più probabile che i progressi più innovativi siano risultato di relazioni sociali di conversazioni e dialoghi tra gruppi diversi con professionalità diverse, piuttosto che colpi di genio individuali. Nell’improvvisazione quando i musicisti fanno da spalla o d’accompagnamento, interpretano la musica del solista anticipando le probabili direzioni a venire e, prendendo decisioni estemporanee sulle progressioni armoniche e ritmiche, possono anche vedere oltre la visione del solista, e forse, spingerlo in una direzione diversa con le estensioni di accenti e accordi. Questa sensibilità si espleta solo se i musicisti sono ricettivi e attenti ai gesti degli altri e questa empatia deve andare nei due sensi. Anche da solista prevalgono gli stessi obblighi. Si deve ascoltare tanto generosamente quanto si sia ascoltati ed essere altrettanto aperti verso nuove direzioni.
Se tutti cercano di essere una star e non si impegnano a sostenere l’evoluzione dell’idea del solista il risultato è una pessima band!
NOTE: argomentazioni tratte da “Allenarsi alla complessità – Schemi cognitivi per decidere e agire in un mondo non ordinato” di Alessandro Cravera e Disordine armonico. Leadership e jazzdi Frank J. Barrett traduzione di P. Polenghi
